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的郭士纳。1993年他从RJR纳贝斯克（一家做袋装食品的传统企业），来到IBM的转会费为500万美元，全部为IBM股票，这在当年，可是一个天文数字。另一个有名的例子是惠普总裁卡莉，其跳槽至惠普的转会费是3200万美元，全部为惠普股票。经过15年的发展，职业经理人制度已经成为一种通常的制度，不仅大公司的CEO受惠于这种制度，总监、部门主管也受惠于这种制度。谷歌（google）就是一个例子，李开复从微软跳槽到谷歌，出任大中华区CEO，其转会费为150万美元。作者采访获悉，150万美元为现金。对于李开复来说，钱并不多，李开复更看中其他方面：一是中国市场的发展，二是谷歌的潜力，三是他个人想回到中国。职业经理人转会制度与风投制度基本产生于同一时期，两者相辅相成。风投制度催生了网易、雅虎、谷歌、AOL等一批企业，职业经理人运用传统行业的商业智慧，特别是资本运作手段，做大了这些企业，为这些企业带了更多投资。在美国，第一波互联网泡沫有风投的作用，也有职业经理人的推波助澜，网易、雅虎、谷歌、AOL都是这样被做大的。职业经理人困境“Signing bonus”在中国成功，有利于中国商业智慧的流动，改善了职业经理人的命运。两者互为因果，职业经理人命运改善是因，商业智慧流动是果。改革开放30年，中国成功地引进了风投制度，但“Signing bonus”制度在中国还处于缺位状态。改革开放30年，特别是过去10年，中国已经形成了一个职业经理人群落，他们大多来自传统行业，也有许多人来自IT行业。职业经理人的命运大多跌宕，离开“打工”的公司大多悲情。离开时，他们体验到的是“人为刀俎，我为鱼肉”的痛。前用友CEO何经华较为典型。初识王文京，他们立志要将用友做成国际化的用友，做成中国的微软，要创造一段“比尔·盖茨与鲍尔默式”的佳话。当时用友向何经华承诺，年薪500万加部分期权。三年之后，何经华选择离职，工资拿到部分，期权却一分没有拿到。当年，何经华号称中国第一职业经理人，没有料到其结局如此悲情。悲情出走只是一个结果，对于何经华而言，更痛苦的是三年之内为推行新政遭遇的重重阻力。为了推行用友国际化，何经华在用友内部进行了大刀阔斧的改革，但这种改革并不被用友管理层认同，何经华的新政遭遇多方制约。职业经理人去了一家公司一般会有两种做法：一是大刀阔斧地进行改革，二是配合原来的管理团队进行渐变。不变是不可能的，没有突破，凭什么体现价值、拿高工资、兑换期权。何经华属于前者，唐骏在盛大属于后者。
在没有转会制度保障的情况下，受伤的一方总是职业经理人，公司可以在任何时候让职业经理人离开。在过去数年内，孙振耀、杜家滨、何经华、符标榜等先后离职。有些人离职后又找到一个新平台继续辛苦，有些人则从此销声匿迹。唐骏认为：转会制度的关键是让职业经理人的利益得到了保障。有了转会费，公司得想办法让职业经理人发挥作用，如果随便让职业经理人离职，公司则会损失转会费。在这种保障下，职业经理人的意见会得到重视，能更好地实施自己的想法。除了转会费保证职业经理人利益，加速商业智慧的流动外，美国还以一种名为“职业经理人转会俱乐部”的组织加速商业智慧的流动。俱乐部具有如下几个特征：一是成员主要是企业高级管理人才，相互之间可交流；二是俱乐部同时是企业与职业经理人交流的平台，可以通过俱乐部对人才进行考察，弥补通常考察的不足；三是俱乐部建立人才需求库与人才信息库，定期发布信息。中国尽管已经形成了职业经理人群落，但俱乐部却仍未形成。唐骏觉得，在中国，职业经理人还是弱势，强势的是企业。在国外不是这样，美国的一个软件工程师跳槽，可以得到“Signing bonus”，但在中国几乎不可能。唐骏说自己为什么是标杆？因为他希望有一天，中国的职业经理人甚至软件工程师，都可以享受到这种转会费。年轻的退休者中国职业经理人制度不健全，造就了许多年轻的退休者，孙振耀是其中的典型。2007年5月31日，孙振耀从惠普全球副总裁、惠普中国总裁的位置上退休，时年52岁。当时还是微软大中华区CEO的陈永正评价说：“他还很年轻，有许多事情可以做。” 现在，辗转近一年之后，孙振耀才出任海辉国际董事长，那是一家并不知名的软件外包公司。1982年加入惠普的孙振耀保持着两项令他自己骄傲的纪录——在惠普工作25年，是中国惠普任职时间最长的总裁（5年）。对于孙振耀的离职，中国惠普新闻发言人表示，孙振耀已加入“惠普提前退休计划”，此外没有其他原因。但在一部分惠普员工看来，孙振耀的退休与他和惠普CEO赫德之间的战略判断、管理风格以及个人性格差异有关。赫德注重数字和成本控制，风格儒雅、注重企业文化的孙振耀与此不符。赫德在惠普内部强化“左派”战略，主线偏向个人消费电子业务，比如IPG、PSG业务。而孙振耀主要擅长在“右派”领域，偏向企业级业务TSG，对“左派”业务并不擅长。同时，赫德正在推行“结果责任”的内部考评机制，比较务虚的孙振耀以及TSG在这方面缺乏亮点。赫德认为惠普的对手是戴尔、联想，孙振耀认为惠普的对手是IBM、微软，这是两人在惠普未来战略选择上的分歧。“最重要的是，对于中国区在惠普全球架构中的地位如何设定，两人也发生了分歧。”一位惠普的知情员工称，赫德认为惠普总部应加强对惠普中国的控制，而孙振耀则相反，认为应该给惠普中国更大的授权。“以前，中国市场是发展中市场，与美国迥然不同，惠普总部对中国的情况不了解，因此总部容忍孙振耀在任职期间将‘惠普中国’更名为‘中国惠普’；而现在，总部认为中国已经是一个成熟市场，在中国和在美国遇到的是同一批竞争对手，中国区毋须再搞特殊化。”上述惠普员工介绍说。“美国总部想要我回美国工作。”孙振耀5月份离职时告诉作者，“但考虑到美国工作更忙，更没有时间学习和与家人相聚，所以最后放弃了总部给的这个机会。”孙振耀寻找新工作并不顺利，辗转将近一年，才最终出任海辉国际董事长。事实上，孙振耀在海辉并不负责具体事务。孙振耀任惠普中国总裁时，任海辉国际董事，出任董事长，只是代表董事会与管理层进行沟通。这对于孙振耀来说，是不得已而为之的选择。离开惠普之后的一年，孙振耀迷上了学开飞机。“9·11”事件后，美国收紧了对飞行学校为外国人提供驾驶训练的管制，但看来并没有影响孙振耀享受他的新爱好。“眼下还没有买飞机的计划，只是觉得开飞机很有挑战性，就学着玩一下。”2007年11月14日，孙振耀在北京描述自己的退休生活时说，“在惠普时太忙，好多好玩的事没时间去做，现在有了。”
孙振耀当时发给作者的名片显示，孙当时隶属于一家名为“企业管理之道”的咨询公司，同时担任多家美国和中国公司的顾问。“以前当总裁，必须天天决策，做选择题，像考生；现在当顾问，是给高管们出题，让他们回答，像考官。”孙振耀描述自己的顾问生活说。孙振耀离开惠普时，已经52岁，其经验与精力，均处于人生的顶峰，可谓风华正茂，他一定不想将开飞机当成自己未来生活的全部。那些远去的背影孙振耀的离去，让人想起了更多消失的熟悉面孔。在2007年4月下旬的博鳌亚洲论坛的晚宴上，作者发现了不大起眼夹杂于人群中的周伟焜。他和大家一道坐大巴回住地，陪同在身边的是一位多年知交。“现在不管具体事务了，比较闲，来博鳌没有什么事，只是来看看。”周伟焜对作者说。以前，有着中国IT教父之称的周伟焜出现在博鳌亚洲论坛时，不会是这个样子。那时，周伟焜的身上有众多符号意义：人才本土化，外企CEO常青树、创新型文化等。尽管2007年年初才离开IBM大中华区CEO的位置，但这些符号似乎已经与他无关。现年61岁的周伟焜在IBM工作了40年，有“IBM的活化石”之称，曾目睹了IBM70～80年代在大型机时代的辉煌和在PC业的崛起、90年代初的衰败，以及接下来的10年逆转。1995年郭士纳空降IBM后起用重臣汤普森。接下来的5年里，IBM全球二十多个大区总经理只有两人在撤换大潮中幸免。周伟焜正是在这一背景下出任大中华区CEO兼董事长。IBM中国深深地烙上了周伟焜的个人印迹。在孙振耀、周伟焜离职之前，2006年8月4日，48岁的思科中国区总裁杜家滨被调亚太区任职，随后离职，从舆论的视线中消失。接着是惠普中国区执行副总裁余振忠辞职。2007年9月，48岁的微软大中华区CEO陈永正高调离职，加盟NBA。“NBA是一份更好玩的工作，今后你打篮球可以找我了。”陈永正对作者说。而不久前，又有Sun大中华区总裁余宏德离职，AMD大中华区营销总监孙秀芳离职，Mercury大中华区董事总经理卢汝文离职。随后，媒体上几乎再看不到有关这些人的消息。这当中，余宏德的离开最为出人意料。他自1985年起为Sun效力23年，早在1994年就是大中华区业务拓展、市场推广及统筹销售的主要负责人。一位离开Sun公司的员工对作者回忆说，在最后的离别晚餐上，即将离开自己打下来的江山的余宏德双眼噙满泪水。这让人想起唐骏。在离开微软的最后的晚餐上，唐骏为微软中国员工献上一曲悠扬的萨克斯，随后双眼噙泪，与每一位女员工拥抱，和所有的男员工一一握手。第二天，他头顶着“微软终身荣誉总裁”的头衔与微软分手。在中国，没有保障职业经理人的制度，类似唐骏、孙振耀这样的职业经理人提前退休，是传统商业社会的一种损失。比孙振耀或其他职业经理人幸运的是，唐骏没有终止自己的职业经理人生涯，先是盛大，后是新华都，唐骏在改写自己的职业经理人履历，也在突破中国的职业经理人藩篱。正是这层藩篱，阻碍着中国商业智慧的自由流动。
五、金牌职业经理人
金牌职业经理人唐骏刚去盛大时，曾多次与作者交流。当时作者问他：“中国现在的机遇这么多，为什么不自己创业，何况你加盟微软前，有创业的经验。”作者还说：“在中国，职业经理人难做，利益没有保障，决策很难获得支持，最后悲情出局者居多。”唐骏当时的回答是：正因为如此，职业经理人对当下中国更有意义，因此我立志做一个职业经理人。与那些悲情出局者相比，唐骏是幸运的，任盛大总裁四年，没与陈天桥红过一次脸，更重要的是，他拿到了所有期权。并不是所有人都像他这么幸运，能拿到自己的期权，许多人离开时什么也没有得到。每个人都会思考对本身而言最准确的定位，只有少数人能坚持，唐骏就是少数人之一。从决定出任微软中国总裁那一刻开始，十多年来唐骏一直坚持职业经理人定位，从未改变。过去数年来，唐骏数次与作者交流均坚持：要做中国的金牌职业经理人。尽管一直担任职业经理人，但每次都不一样。任微软中国总裁，唐骏拿的是高薪，任盛大总裁，除高薪外，唐骏还拥有盛大250万股期权，至唐骏离开时，这部分期权约价值7500万美元，在新东家福建新华都实业集团，唐骏拥有高薪、期权，还持有干股。唐骏认为：作为职业经理人，自己的待遇之所以渐次升级，原因是随着中国经济发展，职业经理人制度正在完善。从盛大到微软，再到新华都，唐骏一直是中国职业经理人的标杆，被誉为中国的打工皇帝，而他自己的职业理想则是做“中国的金牌职业经理人”。两者的区别是，前者强调金钱上的成功，后者更强调对中国职业经理人制度建设的贡献。作为金牌职业经理人，唐骏跳槽新华都，为中国的职业经理人制度树立了三个标杆。一是率先将“Signing bonus”制度引进中国，二是创造了10亿元天价转会费，三是其对职业经理人命运的思考在业内所引起的反响。中国特色唐骏认为，今天的中国与当年的美国相比，情况更为特殊。美国当年IT产业不成熟，发展迅速，其他成熟产业积累了大批高管人才，今天的中国，不仅IT产业，所有产业都不成熟，都处于快速发展阶段，商业智慧都处于饥渴状态，更需商业智慧的流动。在中国还有一个特色，与国有企业、外资企业相比，民营企业对传统商业智慧的需求更为强烈。但民营企业多为家族企业，在没有制度保障的情况下，职业经理人更易一事无成，更易被排斥，更易受伤，他们也更害怕流动。家族企业也是东方企业文化的特色，这也是职业经理人的转会制度率先在欧美产生的原因，美国是公司治理最为现代化的地方。因为这些特色，建立职业经理人转会制度，加速商业智慧的流动更为迫切。唐骏选择新东家时，有四个标准，一是做的业务跟原来不一样，有十多家网游公司、互联网公司、软件公司都曾邀请他加盟，但他最终拒绝了，新华都则横跨六个产业；二是选择A股上市企业，盛大是华尔街，他想将在华尔街的成功经验在A股复制；三是企业价值的认同，做中国最有影响力的企业，这种价值是唐骏认同的；四是价值的体现，他觉得转会制度更好的体现了他作为职业经理人的价值。之所以选择跨行业，唐骏认为，在中国互联网产业最为开放，职业经理人制度较发达，要让职业经理人制度影响更多的行业。除了“把新华都做成中国最有影响力”的企业外，还有一个原因促使唐骏加盟新华都。那就是自己在盛大已经做了该做的事，已经差不多了。他未将报酬放在重要位置考虑。另外，唐骏饰演的角色也不一样。在微软，唐骏是一个执行者的角色，在盛大，唐骏更多从事运营管理、资本运作的工作，而在新华都，唐骏将会把更多精力用于战略思考与资本运作。唐骏表示：新华都没有业绩压力，业绩也不是重点考虑的问题。唐骏透露，三个月内，新华都将公布一项震惊业界的计划，这个计划将使新华都成为中国最有影响力的企业。这让人想起了唐骏在盛大的经历，盛大上市之后，唐骏先后推动盛大收购新浪，实施“盒子计划”，如果这两个计划成功，盛大足可以与苹果、索尼这样的公司抗衡。在唐骏心里，一个公司只有做到这个份上，才能称为“中国最有影响力的企业”，这个震惊业界的计划与此类似。
链接：对话
唐骏：离开盛大，我与陈天桥仍是好朋友
作者：按照您的定义，外企经理与职业经理人应该分开，您真正作职业经理人，是您从微软中国离职去盛大之后，当您从微软出来时，盛大并不是中国的民营企业中最优秀的，因此当时为什么选择盛大？
唐骏：对，那时候为什么看中盛大，很多人都这么问我。当时我有很多的选择，当时有八家企业要我去，大到中国最大的民营企业。在陈永正还没有来到微软的时候，我就萌发了作职业经理人的想法，开始慢慢地与这些民营企业家接触。
作者：不限于IT产业，包括很传统的产业中的民营企业？
唐骏：对，包括很传统的民营企业。我现在不能说出这些企业的名字，这对别人不好。别人要求我去，