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2、彼得·杜拉克：战略计划的四个不（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，以教学、著书和咨询为业。他有特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识、睿智的才思以及在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科中卓越的成就，被尊为*。杜拉克认为，战略计划并不是简单地对未来进行预测，而在于将一个组织机构引导至未来。
战略计划人士要的是创新和改变我们的工作与生活的方式，并认为战略计划有四“不”，管理人必须一一先弄个清楚。以下便是这四个“不”：
1。战略计划不是魔术箱，不是一大堆技术
所谓战略计划，远非所谓“以科学方法应用于企业的决策”。战略计划只能说是思考、分析、想像和判断的应用。战略计划只是责任，而不是技术。
2。战略计划不是“预测”
战略计划并不是要掌握未来。任何人如果想要掌握未来，便是愚不可及。未来是不可知的。如果企图设法求未来的“可知”，结果必将是损害自己。
3。战略计划不是讨论“未来的决策”
战略计划讨论的是当前的决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。战略计划的决策人，面对的问题不是明天应该做些什么，而是“我们今天必须做些什么”。
4。战略计划不是消除风险
战略计划不在于减低风险，一心一意求消除风险或减低风险，只会造成不合理的风险和无限度的风险，甚至于造成某些不幸。所谓经济活动，本来就是以现有的资源作对未来的承诺，也就是对“高度不定性的期望”的承诺。冒风险，本来就是经济活动的主要特性。
要点：
经济学上最有力的理论——“波姆·包尔克律”认为，现行的生产方法只有在更大的不定情况下，也就是在更大的风险之下，才能有更高的经济绩效。虽然说战略计划的目的不是消除风险，也不是减少风险，但重要的是，我们冒的风险必须是正当的风险。任何成功的战略计划，其结果必须是增强我们对风险的适应能力。只有具有冒更大风险的能力，才能提高我们的创业绩效。但是要增强冒风险的能力，我们必须能认清风险。无论多么审慎地计算，我们总得有能力在若干条风险行动中合理地选择一条，而不能是盲目地冲进不确定情况之中，不能仅凭我们的“灵感”、传闻和经验。
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3、彼得·杜拉克：战略选择的四个问题（）
彼得·杜拉克，美国著名管理学家和管理咨询专家，原籍奥地利，早年受的教育是法律，1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学家。由于躲避德国纳粹的迫害，他从1937年起移居美国。在美国，他开始是一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学者，以后担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业及一些外国公司的顾问。他在1942～1949年任本宁顿学院政治和哲学教授，1950～1972年任纽约大学工商研究院的管理学教授，1972年以后成为纽约大学的高级教授。而且，他从1971年起担任克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授。杜拉克认为，一个企业的战略计划应当考虑好四个问题：
1。企业必须确定愿意寻求什么样的机会和接受什么样的风险。
2。企业必须确定它的经营范围和结构，尤其是在专门化、多样化和一体化之间的平衡。
3。企业必须在时间和资金、建造还是“购买”之间作出决策，譬如通过售出企业、合并、兼并、合资经营等方式达到目的。
4。企业必须确定组织结构，使之适应于它的经济现况、它的机会和它的作业方法。
要点：
决策的重要，对于即使已红极一时的老企业来说，也大有慎思谨行、全力应变的必要。在激烈竞争的现代社会里，社会生活和经济形势都在不断发生着变化，企业如跟不上时代发展的步伐，就随时都会有遭到淘汰的危险。在企业的决策中，风险决策是最重要的决策，所以企业一定要使风险最小化。
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4、丹尼·W·辛克莱：战略决策的三个方面（）
丹尼·W·辛克莱，美国加州大学经济学教授，北美地区经济学年会常任专题主讲人，著有《珍珠与贝壳：10个最富有的小国》、《财富或债务，增值或消费》以及《美元主义》等书。辛克莱认为，企业家们的决策不是针对经营中的所有事务的，事无巨细一把抓的经营者肯定不是一个好的决策人。他们决策的特点乃是应着眼于企业或公司的全局、长远、关键的重大问题，是一种战略性的决策。其战略性眼光基本应体现在如下三个方面：
1。善于谋划企业经营的重大发展方向。这包括对国际经济大形势及其走向有一个清醒的认识和了解，对国内经济的大政方针和经济环境、经济状况有明确的认识和把握，从而找准企业在整个经济格局中的战略地位。
2。对本行业的现状与未来有一个清醒的分析和预测。这里牵涉到两个问题：一是必须熟行、懂行，否则就没有发言权；二是要将行业放到整个经济大背景中去进行比较，才能得出正确的结论。
3。对企业如何走向成功，要有一个清晰的经营思路和战略性构想，有灵活多样的执行方案和坚定不移的经营目标。
要点：
决策的重要，对于初创事业者来说，最为关键，一步踏错，全盘皆输。即使对于初创成功的企业来说，某项决策的失误也会带来严重的损失。对于任何一位企业家的基本工作来说，在这方面都是没有区别的，我们最多只能在通常意义上说，从事经营活动时间较长者比较短者更有经验一些。
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5、斯蒂芬·P·罗宾斯：战略管理的三个层次和九个步骤（）
美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士认为，在日益变革的现代环境中，战略管理的重要性日益突出，因为战略计划使得组织的管理者有了具体的目标，并且使得组织成员的认识更趋一致。战略管理一般分为三个层次，而战略管理过程则是一个战略计划实施和评估的过程，包括九个步骤：
三个层次：
1。公司层战略。
2。事业层战略。
3。职能层战略。
九个步骤：
1。确定组织当前的宗旨、目标和战略。
2。分析环境。
3。发现机会和威胁。
4。分析组织的资源。
5。识别优势和劣势。
6。重新评价组织的宗旨和目标。
7。制定战略。
8。实施战略。
9。评价结果。
要点：
对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。公司层战略决定每一种事业在组织中的地位。职能层战略决定各职能部门在公司发展中的作用，如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等。职能层战略设计应当与事业层战略和公司层战略保持一致。
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6、希克曼：成功战略的六种基本管理技能（）
著名的管理学者希克曼与西尔瓦合著的《创造卓越》一书中，曾提出有六种比战略程序、正规计划等更为重要的，能在新时代适应复杂多变的环境、创造成功战略的六种基本管理技能。
这六种成功战略的基本管理技能是：
1。创造性的洞察力。
2。敏感。
3。想像力。
4。应变力。
5。集中能力（抓住要点）。
6。韧性（意志力）。
要点：
成为一个改变现状、创造未来、持久地享有竞争优势的成功者必须具备以上六种技能，而居第一位的技能就是洞察力。所谓洞察力，就是准确地观察并认知复杂多变的事物之间相互关系的能力。它表现在“提出正确的问题”。具有洞察力的人，具有对环境的适应能力，因为洞察力有助于及时发现问题，击中要害。缺乏洞察力的人势必浪费大量的组织资源（包括机会），因为他没有抓住问题的根本，并且也不可能制定出成功的解决计划与方案。提出正确的问题是打开成功战略大门的钥匙。当组织能对环境的威胁与机会提出正确的问题时，就能够形成正确的竞争战略。一个成功者的第一资质，正是这种机敏地发现问题的洞察力。
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1、彼得·杜拉克：管理的三个目标（）
世界著名管理大师彼得·杜拉克把管理看做一项任务，因为它有同任务相同的特征。这些特征包括：管理者要确保通过有效管理后取得成就，即有目标，同时管理者对组织行为承担责任。作为一项任务，同样是由目标和责任构成的。因此，杜拉克表面上把管理阐述为一种任务，实际上是看出了管理者必须有明确的目标和必须承担责任这两点。那么管理的目标有哪些呢？杜拉克认为有三种：
1。对企业来说要完成组织的任务，完成任务是最简单的也是最基本的任务
作为一个组织，它的类型可以是多种多样的，既可以是一个政府单位，也可以是一个企业，但无论组织是哪种类型，它肯定都会有自己的发展计划或发展目标。
2。对组织成员而言，要激发他们的活力并使之有成就感
第二个目标明显的比第一个目标要有难度一点。其难度体现在人的思维、行动是不可调整和不可控制的。但第二个目标的实现难度再大，作为管理者都必须克服一切困难去实现它，因为组织的真正财富就是每一个成员。没有成员不成为一个组织，有了成员而不合理利用也不能算是合格的组织。
人是组织实现一切目标的根本力量。
3。对社会而言承担组织给社会造成影响的责任
影响组织的不仅有组织内部的机构和成员，也有作为组织外部原因的社会大环境。组织是社会的一员，社会是组织的外部环境。从组织角度看，社会给它带来了外来影响；对社会而言，组织也有一定的影响。因此二者之间关系密不可分，互相影响。
要点：
为什么要首先强调管理的目标呢？因为一个组织的管理者对管理业务的目标是执行管理任务的前提，没有目标，管理活动就会陷入盲目的状态，就会造成组织在人力、物力、财力方面的损失，产生的作用是消极的。可以说，一个组织如果得不到明确的管理目标，没受到良好的管理控制，最终是会一事无成的。
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2、彼得·杜拉克：目标管理的五个任务（）
世界著名管理大师彼得·杜拉克说，目标管理的概念来自民间，真正的运用也是在第一次大战后由杜邦公司实施。20世纪70年代，目标管理在公共机关形成的热潮胜过民间企业，因为目标管理对公共机关的活动非常有效。但也因为如此，常令人对公共机关的目标管理程序即“目标”与“管理”产生误解。
因此，公共机关的管理者必须引进目标管理的指南，才能正确地使用目标管理。为正确理解“目标管理”的内容，杜拉克对这一概念作了精辟的分析。他说，所谓目标管理，就是管理“目标”，也是依据目标进行的“管理”。因此，引进目标管理应实现的任务或者说是能获得的成果，可分为两大类，一是“目标”，二是“管理”。杜拉克认为，目标管理有五个任务：
1。找到真实具体的目标
引进目标管理的第一个而且最重要的任务或成果，便是明确自己组织中有没有所谓的目标。所谓目标必须是真实而具体的，必须是能纳入特定成果的。
但在公共机关中，往往根本没有具体的目标。
2。应以什么为目标及能以什么为目标
我们会发现公共机关的目标不但模糊而且复杂。公共机关根本没有明确的单一目标，这是引进目标管理的第二个重要任务。或许这样的答案乍听起来有些矛盾。但是只有通过这种认识，才能深刻了解公共机关目标管理的意义也在这里。为了使目标管理能真正地强化公共机关的活动，必须实现这项任务。
3。明确目标与战略优先顺序的重要性
每个公共机关都有目标，但任何公共机关都不能同时进行复数的多种目标，更不可能同时全部做好。
因此公共机关必须排列复数目标的优先顺序，集中力量一件件去完成。同时，对延缓什么事、放弃什么事等必须做冒险的意志决定。
4。明确目标与战略战术具体化的重要性
也就是必须考虑怎样分配为达到目标所必要的资源，尤其是能获得的人力资源。计划的成功依赖于分配所需的人才，否则便只不过是一个良好的构想而已，甚至连良好构想都称不上。
5。认识全体活动的评估测定法
人们常说公共机关的活动目标是不可捉摸的，也无法评估其成果。这个说法如果是正确的，那么公共机关必然会成为毫无所获的组织。不能客观评估的成果，等于没有成果，因为它只是一个浪费钱财的活动而已。因此为获得成果，必须明确预期结果，并预计实现那个成果的可能性。
要点：
目标管理并不是要决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并经过深思作出决定。它是确认问题、防止问题的方法手段，并不是在一定表格内填上答案。所谓目标管理就是成果本身。在公共机关的管理过程中，有关目标、任务、优先顺序、资源分配等，应事先进行系统化，而且建立持续性的回馈系统。引进目标管理的重要成果之一，是认识这种回馈系统的重要性。如果没有建立回馈系统，就等于没有引进目标管理。
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3、迪克·卡尔森：管理计划的五大目的（）
美国著名经济学家迪克·卡尔森认为，计划是从实际出发的思考、想像和规划，以便确定、决定和安排达到我们的目标所必需的各种活动和成就。计划就是拟订和修改我们的时间、资源和努力，以便实现我们期望实现的事物。需要成为推动我们进行计划的动力。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，我们期望什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。
计划是现实的开端。我们常常是先在想像中做什么事，然后再在现实生活中做那些事；先在想像中经历什么事，再在现实生活中经历那些事；先在想像中设想我们需要些什么、计划些什么，再在现实生活中得到那些事物。卡尔森认为，管理计划主要有以下五大目的：
1。阐明所要达到的最终成果，衡量绩效的准则，以及全面的计划和日程，以便使组织中的每一个管理人员都知道对于整个组织以及他那个部门的期望是什么。
2。确定并说明组织中的每一部门应该做些什么，为什么要做这些事，以及应该在什么时候去做，以便每项活动都同其他的有关活动配合起来，尽可能避免重复和遗漏。
3。为日常执行高级管理决策的所有人员提供明确的政策，以便作为指导和协调的方针。
4。预先估计会发生些什么问题，并在这些问题不太严重以前就采取补救措施，对所有的重大活动进行协调，以便及时提供人员、设备和材料并按期完成任务。
5。制定并维持必要的最低限度的管理控制措施，以便保证达到所要求的符合已确定目标、政策和程序的成�