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1998年，史蒂夫说服服装公司gap（盖普）的ceo米基德雷克斯勒（mickeydrexler）加入苹果公司董事会。2000年，他聘请塔吉特公司（targetcorp。）分管营销的副总裁罗恩约翰逊（ronjohnson），让他加入苹果公司高管团队，任务只有一项：创建理想的实体店。“麦金塔是独一无二的，”史蒂夫多年后告诉我，“关键在于如何在实体店里向客户展示麦金塔的与众不同之处，并且让售货员更加了解电脑的性能。如果我们做不到这一点，苹果公司就一定会破产。”
约翰逊来自传统零售业，但他是史蒂夫心目中的理想人选。约翰逊在斯坦福大学读完mba后，第一份工作是在连锁百货公司mervyn当卸货员。到塔吉特工作后，他请迈克尔格雷夫斯（michaegraves）为商店独家设计了一款茶壶。格雷夫斯曾于1984年为意大利阿莱西公司（alessi）设计过茶壶，这款茶壶10年后依然是全球畅销产品。约翰逊一直在思考，“为什么只有富人才能使用设计精美的产品，普通人就不能用吗？”史蒂夫也在思考同样的问题。
为了正式推出格雷夫斯设计的茶壶，约翰逊举办了一场史蒂夫一直梦寐以求的活动：他租下了纽约惠特尼博物馆，“让媒体感受一下普通人能够享受到的高端设计”。除了茶壶外，格雷夫斯还为塔吉特独家设计了一系列产品，最终让塔吉特走上了与沃尔玛截然不同的高端都市路线。约翰逊在塔吉特晋升为ceo的机会不大，为了把他挖过来，史蒂夫给他打电话，承诺他在苹果将有无限的发展空间，就如同当年向斯卡利承诺的那样，史蒂夫告诉约翰逊，“你将大有作为。”
“我之所以接受这份工作，是因为有机会与史上最伟大的创造者之一共事，”约翰逊在2014年斯坦福商学院入学面试时说道，“但我硅谷的那些朋友都觉得我疯了，‘你要离开塔吉特去那家糟糕的公司？’”当时是2000年，苹果公司在个人电脑市场上依然无足轻重。
无论是在进苹果公司前的面试中，还是入职后的那段时间，史蒂夫和他聊得最多的是个人私事，而非零售业务。“我们第一次见面时，”约翰逊说，“天南海北聊了两三个小时。史蒂夫很少向别人敞开心扉，只有几个好友。他告诉我，‘我想和你成为好友，因为一旦你了解我的想法，我们每周只需要聊一两次就够了。如果你想做什么就直接去做，不用得到我的批准。’”
第69章 做到最好（2）（）
有一段时间，约翰逊是苹果雇用的唯一一位零售商。入职后的几周时间里，约翰逊参加了苹果公司高管会议，也一直在思考如何打造理想的实体店。关键在于用户体验，为了改善用户体验，他提出的每个想法看似都违反常理。有些实体店顾客几年才光顾一次，这些店的选址基本都在郊区租金便宜的地方，但理想的实体店必须选在中心区域，这样才能凭借店铺提升品牌知名度。几年才光顾一次的实体店只需要提供电话技术支持即可，但人们真正需要的是面对面交流，况且苹果销售的是电脑，电脑比其他商品复杂得多。普通实体店的销售人员主要依靠销售提成，但不应该让客户产生强制消费的感受。约翰逊提出了十几个类似的观点，每个似乎都与传统的零售做法背道而驰。根据约翰逊的说法，史蒂夫支持他的所有想法。“‘如果你深入思考的话，’史蒂夫会说，‘就会得出那个必然的答案。’”约翰逊回忆道。
在米基德雷克斯勒的提议下，史蒂夫让约翰逊打造一间苹果零售店原型。约翰逊在距离苹果总部几英里的一间仓库里秘密地开展工作。零售店原型的打造就如同苹果电脑一样，几经波折和修正。零售店就如同一件艺术品，史蒂夫要求风格简约干净，让顾客方便地找到想要的产品。
2000年年末，史蒂夫和约翰逊打造出了他们喜欢的原型。但在10月的一个周二早上，约翰逊醒来时突然灵光一闪：店铺不应该按照产品线来布局。史蒂夫和高管团队在周一的晨会上一直在讨论一个话题：数字中枢。约翰逊意识到店铺的布局应该反映出“数字中枢”这个概念，比如，一个区域围绕音乐来布置产品，另一个区域围绕电脑来布置产品。这又是一个违反常理的想法，但比起按照产品线布局，这种布局的确能带给顾客更好的体验。那天早上，约翰逊和史蒂夫原本约好一起去看零售店原型，在开车去仓库的路上，约翰逊告诉史蒂夫他们原本的想法是错的。“你知道这是个多大的变动吗？”史蒂夫咆哮道，“没时间了，不要对任何人说你的想法，我也不知道该怎么办。”剩下的时间，两人在车里一直没有说话。
到了仓库后，史蒂夫对已经等在那里的员工说：“听着，罗恩觉得我们现在的设计有问题。”约翰逊听史蒂夫把话说完。“他是对的，”史蒂夫说道，“所以现在我要走了，你们都听他的，他让你们干什么你们就干什么。”说完史蒂夫转身离开了。
那天下午回到苹果总部后，约翰逊去见了史蒂夫。“你知道吗，”史蒂夫对他说，“你让我想起了在皮克斯的那段经历。他们每制作一部电影，总会出现一些问题，他们每次都愿意推翻重来，直到满意为止。他们不会受到上映时间的束缚。关键不是做得有多快，而是做到最好。”
2001年5月，第一批苹果零售店在弗吉尼亚州的泰森斯角购物中心和加州的格伦代尔开业，店里销售的产品有imaac、ibook、powerbook和一些软件以及使用手册，还有其他生产商生产的一些外围产品，比如打印机、硬盘驱动器、连接线和配件等。大众的反应非常一致：史蒂夫又做了一件蠢事。商业周刊将实体店铺视为史蒂夫又一个铺张浪费的举措。评论员纷纷指出一个事实：捷威公司是最了解市场的一家个人计算机生产商，但最近因为销售业绩不佳，关闭了100多家实体零售店。史蒂夫在制定产品战略时从来不做传统的市场调研，也没把捷威的事放在心上。“我们打算开实体店时，所有人都认为我们疯了，”史蒂夫告诉我，“但实体店失败的主要原因在于没能和顾客很好地交流。每家店销售的电脑都是一样的，拿掉公司的铭牌后根本看不出任何区别，都是台湾生产的一个盒子。同质化的产品让销售人员除了价格之外，没有别的信息可以和顾客交流，因此销售人员的入职门槛很低，人员流动率非常高。”
苹果零售店开业后，销售业绩不错，但主要客户都是热爱苹果产品，也能够承受高价格的果粉。早期的客户结构显示，苹果产品并不受青少年的欢迎，其主要客户都是青少年父母这一辈人。主要原因在于，虽然imac和ibook外形惊艳、功能强大，但对青少年来说，售价太高了，他们买不起，只有他们的父母才有财力开支票或刷信用卡把苹果产品带回家。苹果零售店里并没有特别吸引青少年的产品。
接着，itunes和ipod诞生了，苹果实体店很快成了公司展示“数字中枢”概念的绝佳渠道。训练有素的销售人员拿的是工资而不是销售提成，他们耐心地教顾客如何使用imac和itunes来“扒歌、混制、烧盘”，打造独属于他们自己的cd。还有店员教imac用户如何使用imovie来剪辑电影。实体店里还会开课，教大家如何把播放列表和专辑里的歌曲导入ipod，虽然这个过程非常简单。“店员是关键，”史蒂夫说，“以零售业的标准来看，我们店员的流动率很低，因此店员就是我们的武器。”
随着光顾的顾客越来越多，苹果公司进一步扩展了实体店的产品线，开始销售数码照相机、摄像机、扬声器、音频放大器、耳机、打印机、硬盘驱动器、光盘驱动器以及其他生产商生产的外围产品。几年时间里，苹果零售店一步一个脚印，最终成为世界上最成功的零售店，拥有最高的每平方英尺销售额。史蒂夫让约翰逊进一步改进店铺的建筑风格，最终的成果就是大家在曼哈顿看到的全玻璃结构的房子。“史蒂夫非常懂得放权，”约翰逊在斯坦福说道，“他非常清楚自己需要什么，因此手下人享有很高的自由度。”
音乐让苹果公司获得重生。itunes、“扒歌、混制、烧盘”的广告和ipod终于激起了年轻人的购买欲望，但却让音乐界和电影圈的一些大佬非常不满。2002年，“扒歌、混制、烧盘”的广告已经停播有一段时间了，迪士尼的ceo迈克尔艾斯纳却在美国国会参议院商业委员会的一次听证会上指责苹果公开鼓励非法行为。“他们在销售电脑的同时，鼓励用户扒歌、混制、烧盘，”艾斯纳说道，“换句话说，只要购买了苹果公司的电脑，就能偷窃歌曲，并且把偷来的歌曲发给所有朋友。”史蒂夫看到艾斯纳的讲话后非常生气，但公众的反应让他颇感欣慰，公众都觉得艾斯纳说的这番话幼稚可笑。尽管苹果公司的广告并没有触犯法律，但史蒂夫还是比较同情艾斯纳和唱片公司的。史蒂夫既是电脑产业的高管，也是电影工作室的老板，他深知盗版的危害。史蒂夫曾起诉微软盗版麦金塔的图形用户界面，和所有硅谷从业者一样，他非常痛恨知识产权被侵犯。
事实上，史蒂夫对知识产权的关注让他产生了下一个想法：itunes音乐商店。史蒂夫相信itunes是目前市场上最好的数字音乐管理软件，如果能打造出合适的音乐商店，客户就能轻松购买音乐，不用再从napster之类的网站上下载盗版音乐，而且类似napster的应用会让电脑遭遇安全风险。
打造网络“商店”是史蒂夫职业生涯的转折点，他的野心第一次触及库比蒂诺以外的地方。直到现在，史蒂夫做的每件事仅限于苹果公司内部。他让苹果公司扭亏为盈，为其制定目标，招兵买马，建立一流的高管团队，打造出包括imac在内的产品和全新的操作系统。整个过程自然而然，他走的每一步都是上一步的必然结果，他要确保苹果公司在探索未知的同时，必须在其核心领域站稳脚跟。现在，他要下一个赌注：苹果公司的基石已足够稳固，可以走出高墙，去寻找重塑其他行业的机会。
第70章 做到最好（3）（）
为了实现这一目标，史蒂夫必须做好两手准备，对内要让工程师客制化苹果的数字压缩和发行技术，解决音乐界多年来一直未能解决的问题。收购一家现成的网络音乐零售发行网站并进行快速整合，但市场上并没有符合要求的现成网站可以收购。授权唱片公司直接向itunes用户销售、发行音乐也不可行，因为唱片公司的技术不过关，在线销量乏善可陈。索尼音乐曾尝试在线销售数字音乐，但基本不销售其他唱片公司的音乐，而且无法在电脑上播放，只能在其母公司索尼电子生产的播放器上播放，但当时大部分消费者都喜欢用电脑播放音乐。
如果苹果公司想要销售音乐，史蒂夫必须说服五大唱片公司的掌门人，让他们相信一家由苹果运营的独立在线商店是帮助唱片公司应对数字化冲击的最佳选择，可能也是唯一选择。想要说服唱片公司并非易事。
在线销售音乐是一项巨大的挑战，苹果的工程师必须改造itunes，让用户能够轻松地购买、管理音乐，便捷地付款，并且所销售的音乐必须加密，防止用户随意拷贝分享。防盗版举措对苹果公司来说就是小菜一碟，软件公司已经花了10多年时间研究安全问题，开发了各种各样的数字锁和在线验证方式，以保护自己的软件不被盗版。史蒂夫有能力根据唱片公司的要求开发他们所需要的mp3加密或数字水印技术，由苹果公司开发比由唱片公司自己开发要靠谱儿得多。
对苹果公司来说，更大的挑战在于一个看似很简单的问题：消费者如何付款。现有的支付体系成本太高，让销售方无利可图，这种情况主要是音乐界的另一个趋势导致的：消费者更愿意购买单曲而不是整张专辑，这个趋势与盗版问题一样困扰着音乐行业。
napster的下载记录表明了这个新趋势。如果消费者可以任意选择下载对象，他们会挑选自己喜欢的单曲，而不是下载整张专辑。在20世纪六七十年代，唱片公司不再销售单曲，而是销售专辑，因为专辑里的每首歌单价更高。很多歌手愿意接受新趋势，录制了“概念”专辑，比如披头士的佩伯军士孤寂的心俱乐部乐队（s。pepperslonelyheartsclubband）、谁人乐队的汤米（whostommy）和平克弗洛伊德乐队的墙（thewall）。唱片公司为了赚钱更是无所不用其极，推出的专辑里往往只有一到两首好歌，因为他们知道忠实的粉丝为了买到这一两首好歌愿意掏1015美元买下整张专辑。
史蒂夫知道“napster效应”无法逆转。现在消费者拥有了选择权，他们肯定会挑选单曲购买。20世纪90年代，一张专辑中一般有十几首歌，售价是15美元，按照这个价格估算，史蒂夫认为每首歌99美分比较合理，这个定价也反映出史蒂夫的怀旧情结，因为在60年代购买单曲的价格就是99美分。
但史蒂夫的想法有一个问题。visa（维萨）和万事达对每一笔交易要收取15美分外加交易额的1。5％，美国运通的收费是20美分外加交易额的3。5％。如果每首歌曲的售价是几十或几百美元，信用卡公司的收费算不上什么，但现在每首歌曲的定价只有99美分，要被信用卡公司收走1724美分，完全失去了盈利空间。苹果不可能强迫信用卡公司改变收费模式，要想成为在线音乐销售商，就必须找到可行的方式。（苹果不是第一家面临“小额交易”困境的公司，很多公司都在思考如何用更便宜的方式完成额度小于一美元的交易，只有电话公司有解决办法：一个月收一次电话费。）
埃迪库埃想了几个办法。第一个办法是将用户在一段时间内发生的交易打包发给信用卡公司处理，而不是每发生一笔就处理一次。这个办法不是在所有情况下都可行，但随着在线商店销售额的提升，的确可以把单个交易打包处理。库埃还想出另一个办法，就是让父母设立“音乐基金”，也就是为孩子购买音乐预付费用，如果这笔预付款金额足够高的话，就可以覆盖交易处理成本。
库埃给出的方案让史蒂夫很高兴。苹果公司在执行一个重大项目时，史蒂夫不仅仅关心产品的设计和营销，他还想知道每一个细节，并希望手下员工能以创新的方式解决每一个能够想到的问题，无论是设计、工程问题，还是看似不太重要的包装、支付问题。史蒂夫告诉我，他对于“小额支付”解决方案的自豪程度并不亚于新版ipod，新版ipod将和在线商店同时推向市场。
库埃团队做出了另一个重要决