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薹ㄏ嘈抛约旱难劬Γ馐撬谝淮慰吹教寤绱诵 ⒛诖嫒慈绱舜蟮挠才蹋媚苡迷谄还衾植シ牌骼铩Ｋ髂岽糯嫔硖騝d随身听只能储存十几首歌曲，但迷你硬盘却能储存一千首，而且“随机存取”的性能让用户能够从一千首歌曲中立刻选出想听的那一首。
2001年1月，鲁宾斯坦召集前牛顿（on）项目工程师在东芝迷你硬盘的基础上研发便携式播放器。3月，他将从飞利浦挖来的工程师托尼法德尔（tonyfadell）任命为项目负责人。法德尔在大学是摔跤运动员，还当过高中橄榄球教练，也是一位创业者。20世纪90年代，他曾在通用魔力公司（generalmagic）工作，结识了麦金塔团队成员比尔阿特金森、安迪赫兹菲尔德和苏珊凯尔（susankare），他们曾跟他说过史蒂夫创业之初的恐怖故事。“我以为史蒂夫是个傲慢的暴君，”法德尔说道，“但其实不是，他本人跟故事里的描述完全不同。对于他在乎的事，他的要求可能会非常严苛，但大部分时候，他都比较善解人意，也不会事必躬亲，非常信任手下员工。”
没有人知道成品是怎样的，用户该如何控制设备，这台设备是否应该像一台小型电脑那样运作，该如何与itunes相配合，如何利用储存在imac里的歌曲库，甚至不知道产品何时能够问世。他们只知道产品的基本要求：迷你硬盘；耳机音频放大器；能够显示储存歌曲并进行导航的小屏幕；能使设备智能化的微处理器或微控制器；能够让设备与itunes交互的软件；能与麦金塔相连的接口；设备的体积必须足够小，能够轻松放入牛仔裤的口袋里。当然，外形也要好看，最好能够尽快问世。
史蒂夫依然给团队设定了看似无法完成的目标，这方面他丝毫没有改变。但是有两点变化却让团队更容易实现他定下的目标。一方面，随着开发工作的推进，如果原本的目标有局限性或是出现了新的机遇，史蒂夫愿意变通；另一方面，他所召集的团队是最富有才华的一群人，他们本身胸怀大志，史蒂夫的鞭策也不断激发着他们的好奇心和突破极限的渴望。“我之所以喜欢给史蒂夫干活儿，”库埃说道，“是因为我们可以一次又一次完成看似无法完成的事。”
史蒂夫之所以坚信苹果一定能创造出伟大的电子消费设备，是因为一台受欢迎的音乐播放器必须是硬件与软件的完美结合。史蒂夫曾说过，ipod是真正的“整机”挑战。由于日程安排非常紧凑，虽然法德尔是ipod项目的负责人，但高管团队的每一位成员和公司其他项目的工程师都会给这个项目添砖加瓦。
把鲁宾斯坦看到的东芝迷你硬盘转化为ipod的核心硬件并非最大的挑战。最大的挑战在于如何打造出一台“好使”的机器：只要轻触屏幕，1000首歌曲尽在掌握，而且ipod必须实现与麦金塔的交互，让用户能够将itunes里的数字音乐文档和个性化播放列表导入ipod中。ipod的屏幕最好还能够显示歌曲的基本信息，并按照演唱者、专辑名字甚至音乐风格给歌曲分类。要实现上述功能，播放器必须加载基础的电脑数据库程序，换句话说，ipod就是迷你版的特殊功能电脑。
但这些只是开始。在电脑的整个产业链中，史蒂夫最感兴趣的是个人与电脑的交互点，正是用户界面的设计让麦金塔成了“个人”电脑的典范。史蒂夫的观点是有道理的，试想如果个人与电脑的交互过程非常复杂，个人不会有兴趣去探索电脑的秘密。大部分人并不在意电脑的内部构造，他们只在意屏幕上的内容，以及他们通过屏幕能实现的功能。史蒂夫从职业生涯伊始就深刻地领悟了这一点，也正是这一点让苹果公司从一大群电脑生产商中脱颖而出。大部分电脑生产商都是工程师出身，他们认为一个理性的消费者肯定会关心电脑的内部构造。在麦金塔推出后的近20年里，这一偏见大行其道。如果苹果公司能让便携式音乐播放器拥有良好的交互体验，用户将享受到一场从未想象过的音乐盛宴。但如果苹果公司无法实现这一点，ipod就会沦为一台无人问津的破烂机器。
要打造合适的界面就必须使软件和硬件相互匹配。主要软件已基本准备就绪：麦金塔电脑上的itunes是将音乐数据库导入ipod的最佳工具。但便携式播放器本身也需要操作系统来支持用户界面，就如同麦金塔所使用的macos操作系统让用户能够通过鼠标和键盘实现与图形用户界面的交互。软件团队将牛顿操作系统进行了改良，加入了从一家小型创业公司portalplayer（芯片供应商）那里买来的基础文档管理系统，也使用了macosx操作系统中的一些元素。
第67章 跟着直觉走（6）（）
硬件的打造过程比打造软件更艰难。到了乔纳森艾维和设计师团队大显身手的时候了。他们发明了“拇指滚轮”装置，与大部分鼠标上的滚轮类似。ipod上的拇指滚轮是一个平面的转盘，可以顺时针滑动，也可以逆时针滑动，能够在屏幕上显示的歌曲列表中进行导航。艾维和他的团队还做了一些改良，让滚轮的设计更为巧妙。滑动滚轮的速度越快，光标在歌曲列表中上下移动的速度就越快。转盘的中央有一个按钮，轻触就能选定歌曲，就如同点击了麦金塔电脑的鼠标。转盘的外围一圈是其他功能按钮，让用户无须看屏幕就能够快速切换到下一首歌、重新播放当前这首歌，或跳回刚才的那首歌。
用户界面上的突破让ipod看起来如此独特，仿佛拥有了魔力。软件方面还有许多其他创新之处，比如用户能轻松实现ipod与itunes同步，但最重要的突破是导航系统，如果没有合适的导航系统，用户将被淹没在1000首歌曲中无所适从。导航系统还带来一个额外的好处：由于ipod用户界面设计非常巧妙，能够轻松融合更多技术，使设备的功能越来越丰富，成本却越来越低。拇指滚轮技术的实现一半靠硬件一半靠软件，这一独特的技术使苹果轻松地申请到了专利和版权，没有竞争对手敢抄袭。如果是纯粹的软件，很容易被模仿。在ipod精美时尚的外壳下隐藏的是一台复杂的智能设备，苹果公司又一次找到了恰当的方式去控制这台设备。ipod也证明了艾维的实力，他不仅能设计机器的外观，还能打造用户体验。对史蒂夫来说，这一点至关重要。
2001年10月23日，ipod发布会在苹果公司总部的一个礼堂里举行，由于团队成员没有对ipod寄予多少厚望，因此选择的礼堂很小。但在座记者的反应却出乎意料。史蒂夫赋予ipod的一系列特点注定了这个产品将要改变用户行为，ipod的受欢迎程度完全出乎意料。
每一个用户都会爱上它。苹果公司史无前例地给每一位参加发布会的记者都发了台ipod。这些技术板块的记者、评论员和行家大肆赞美ipod的各种功能，有些功能甚至不是苹果重点宣传的内容。收到赞誉最多的是随机播放功能，史蒂夫本以为对这个功能感兴趣的人不会很多。所谓的“随机播放”模式让ipod变成了个人收音机，只会播放自己下载过的音乐，但却无法预测播放顺序。如果用户的播放列表很长，随机模式能让用户忽然听到已经很久没听的歌曲，帮助用户重新发现音乐的乐趣。
ipod让苹果公司的品牌形象更加炫酷，也进一步扩大了用户群，特别是年轻用户群。ipod成为21世纪初的随身听，也是“数字中枢”战略的第一环，苹果公司还将推出一系列富有创意、强强联合的软硬件和网络产品。ipod也是帮助苹果公司扭转乾坤的关键产品，让它从此走上了高速增长之路。“我们追随自己内心的渴望，”史蒂夫回忆起他的团队非常讨厌当时市场上的音乐播放器，“最终超越了竞争对手。”
ipod也考验了史蒂夫对消费者的信心，消费者对ipod的热情并不是一蹴而就的。他们不熟悉这种听音乐的方式，而且ipod售价高达399美元，索尼的cd随身听售价还不到100美元，因此ipod刚开始销量并不高。ipod推出后的第一个季度，销量只有15万台。一年后，史蒂夫把第一代ipod的售价降低了100美元，同时推出了第二代产品。第二代产品采用了新式“虚拟滚轮”，事实上是一个圆形触摸环，比起第一代所使用的机械物理滚轮，虚拟滚轮滑动起来更方便，也不容易损坏。第二代ipod的推出不仅再次改善了用户听音乐的体验，也印证了苹果公司生产能力的复苏。ipod加快了苹果公司的新陈代谢，完善了其组织架构，让苹果具备了不断推陈出新的能力，而渐进式创新最终将引爆一场技术革新。这正是10年前史蒂夫和盖茨在帕洛阿尔托接受我的联合采访时，盖茨灌输给史蒂夫的观点。
ipod仿佛给苹果公司上了发条，让它拥有了不断超越自我的能力。有些超越需要最高层的统筹执行。ipod的低价（至少跟苹果电脑相比属于低价）迫使苹果学会如何在保证质量的同时提高产量。另外，消费电子市场的竞争格局迫使苹果不断推陈出新，ipod更新的速度比电脑快得多，对苹果的生产能力提出了更高的要求。苹果为了满足产量需求而建立的运营秩序最终让公司变得更为强大。蒂姆库克建立了跨国供应链，还和鲁宾斯坦联手与亚洲工厂建立了合作伙伴关系，以史无前例的速度生产高质量的机器。ipod加快了苹果公司的运转速度，将使其在未来几年受益颇多。
不断超越自我也意味着苹果公司的高管，包括史蒂夫自己，需要用全新的方式来思考公司的未来，他们必须紧跟技术的发展趋势。“学习新的技术和市场趋势对于我和其他苹果员工来说都是一种乐趣，”史蒂夫在ipod推出的几年后告诉我，“事实上，这就是我们的工作，学习技术和市场趋势的方式有很多。五六年前，我们不懂视频编辑，于是收购了一家公司学习如何编辑视频。后来我们不懂mp3播放器，但员工很聪明，他们用批判的眼光研究了现有的产品，然后结合苹果已有的设计、界面、材质和电子产品方面的经验，打造出了播放器。如果不去研究学习，我们会变得很无聊。”在另一次采访中，史蒂夫说，“谁在意好想法来自哪里呢？如果你时刻关注的话，一定会发现好想法。”有一段时间，史蒂夫的注意力全都放在解决苹果公司的内部问题上，几乎错过了数字音乐的发展。如今，苹果公司已经站稳了脚跟，他又一次将视线投向了外部市场。“我刚回苹果公司时，它就是位病人，无法外出，无法学习，”史蒂夫解释道，“但现在它已经康复了，不断关注新事物是我们不断前进的动力。”
第68章 做到最好（1）（）
世界慢慢向苹果敞开了大门，苹果也慢慢融入了崭新的世界。ipod是苹果打造的第一台大众消费设备，它的诞生见证了史蒂夫团队一路走来的每一步：先是imovie，然后改变策略做了itunes，接着就是ipod的诞生。史蒂夫的耐心和远见让公司踏上了新的征程，以前的苹果只专注于个人电脑，如今所选择的道路要复杂得多，苹果将沿着这条道路一直走下去，即使这意味着要深入其他领域。在史蒂夫的领导下，如果苹果能够驰骋音乐界，也一定能够在别的行业有一番作为。苹果的愿景始终没有改变：把运算工具交到普通人手中，给他们的生活和工作提供便利，但苹果的视野却完全不同了。
作为大众电子消费品，ipod的销售渠道不外乎以下几个：家电及电子产品零售商百思买（bestbuy）、电器零售商电路城（circuitcity）、大型百货公司，以及诸如pusa之类的电脑零售商。史蒂夫鄙视上述所有渠道，即使到了产品销售阶段，史蒂夫依然对品位有着诸多要求，那些俗气、低端的销售渠道达不到苹果的审美品位，与他的营销策略也是背道而驰的。他只喜欢在一个地方销售苹果产品：苹果专卖店，专卖店是在ipod推出前4个月开业的。
多年前刚推出麦金塔时，史蒂夫就不喜欢把苹果电脑放在经销商的店里销售，因为电脑摆放和销售的方式都是他最不喜欢的。售货员唯一关心的只有营业额，并不在意麦金塔有什么特别之处，在ibm和克隆机占领市场后，就更没有动机去深入了解麦金塔了。在工作时，史蒂夫曾和苏珊巴恩斯聊起过开一家与众不同的电脑店，将高端产品展示给有眼光的客户看。
1998年年初，也就是史蒂夫回归苹果公司的几个月后，他让首席信息官尼尔欧康诺（nialloor）拿出一个网上直销方案，当时戴尔电脑的网上直销业务做得比较成功。欧康诺把任务指派给了埃迪库埃，库埃当时是人力资源部的技术员，欧康诺让他从程序员的角度设计一家网店。“我不觉得欧康诺认为我是设计网店的最佳人选，”库埃说道，“但不知道为什么，他觉得我能搞定史蒂夫。”库埃从未见过史蒂夫，对电子商务和零售业务也知之甚少，他征求了很多人的意见，包括销售主管米奇麦丁奇。“把你最好的想法告诉他，”麦丁奇对库埃说，“不过无所谓，反正我们也不会真的开网店，否则就会得罪现有的那些销售渠道。”一周后，库埃、欧康诺、麦丁奇和其他一些员工开会讨论网店方案。库埃向史蒂夫做了汇报，他采用了可视化的形式呈现了方案，因为所有人都告诉他史蒂夫喜欢比较直观的汇报；他还把方案写在了纸上，因为所有人都告诉他史蒂夫不喜欢看ppt（演示文稿），特别是在小型会议上。库埃的努力似乎都白费了，史蒂夫看了看方案，又递回给库埃，说道，“太差劲儿了。”
尽管史蒂夫对方案不满意，但他还是让其他参会人员发表对直销网店的看法。参会的高管提出了各种各样的潜在问题，比如，网店比较适合销售标准化的产品，不适合进行个性化的配置；没有做过市场调研，消费者未必喜欢从网上购买电脑；最严重的问题是，可能会得罪苹果公司现有的零售渠道，比如百思买和pusa。麦丁奇资格比较老，他静静地看着大家讨论，没有站出来表示反对。终于，有一个持反对意见的高管表达了自己的想法。“史蒂夫，”他问，“网店有什么意义呢？你不能开网店，那些零售渠道会恨我们的。”库埃虽然在这方面也没什么经验，但他立刻反驳了这个观点。“那些渠道？”他大声说道，“我们去年损失了20亿美元！谁在乎那些渠道！？”史蒂夫发话了。“你，”他指着那位高管说，“是错的。”他又看着库埃说道，“而你，是对的。”散会后，他让库埃和欧康诺设计一种方案，让客户可以在网店定制电脑，并能够在两个月内拿到货。
1998年4月28日，网店开张了。那天晚上，库埃准备开车回家时，特地去了史蒂夫的办公室，告诉他在短短6个小时内，网店的销售额就达到了100万美元。“太棒了，”史蒂夫说道，“如果我们有实体店的话就更好了。”库埃意识到史蒂夫永远不会满足。他喜欢接受挑战。
史蒂夫喜欢那些华丽的实体店。去意大利或法国度假时，他会拉着劳伦一起逛奢侈品店，比如华伦天奴（valentino）、古琦（gucci）、伊夫圣洛朗（yvessaintlaurent）、爱马仕（hermès）、普拉达（prada）等。他通常一身波西米亚打扮，穿着破旧的牛仔裤和勃肯鞋，拉着劳伦一起逛奢侈品店。进店后，两人往不同的方向走去，劳伦随意地浏览着商品，史蒂�