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体系。近年来，人力资源培训一方面呈现出综合化、复合化、广泛化的趋势；另一方培训自己的客户，使自己的产品充分展示其效能和优势。美国的ibm公司、惠普公司都在自己的培训中心专门划出一部分设施，为购买本公司大型电脑的用户免费培训操作人员，不但使用户得益，也扩大了企业自己的影响与信誉。
3。企业员工培训的方式越来越多样化和现代化。企业传统的培训方式主要是课堂教学及车间实习、师傅带徒弟。现代企业采用了更加灵活的方式，并引入了许多现代化的方法与手段，如电化教学、模拟演习、研修讨论、职务轮换、自我测评、基层锻炼等，培训更加吸引人，效果也更好。
4。培训从主要是职前培训发展为继续教育、终身教育和在职培训。为了适应科学技术及经营管理的发展，也为了满足员工个人成长的需求，许多企业都开展了深入、广泛和持续的继续教育、终身教育和在职培训等。有的企业为了保证培训的实施，还制定轮训计划和轮岗措施。
5。员工培训逐步发展为职业资格证书培训。无论是企业的管理人员、专业技术人员还是操作人员，都存在着上岗的资格问题。通过适当的培训项目或课程，使他们获得相应的任职资格或技术等级。随着知识经济时代新理念的冲击，人力资源培训将更具文化内涵，融知识性、实用性、开发性于一体，以满足企业和社会对高素质员工的要求
第45章 培训需求分析（）
培训需求分析的流程
一、培训需求分析的流程
确定培训开始的时机。
培训是在组织产生某种对人力资源的需要后提出来的，这些需要包括：1。新员工加入；2。员工工作效率下降；
3。质量问题；员工士气低落；4。内部损耗升高；5。员工职位调整；6。提高技能与开发新技术时；7。要担当职责以外的新任务时分析和确定企业的组织需求。
组织层面的培训需求反映的是某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。组织层面的分析涉及以下问题：1。组织的发展目标分析；2。确立组织发展目标，并据此确立相应的人力资源战略；3。组织的人力资源需求分析，包括组织为实现发展目标，在今后几年中所需要的人力资源数量和质量；4。组织效率分析；5。企业效率分析的指标有劳动成本、产量、产品质量、报废率、设备使用率、维修费用等，即组织希望通过培训来提高效率；6。组织文化分析，包括需要贯穿在培训工作之中的组织哲学、组织理念、组织精神、组织道德、组织风气等不同方面研究和制定岗位的能力要求。
按照企业岗位职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当该项工作的员工及其工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析，确定企业组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作。以此确定企业教育培训的需求结构考察和评审员工的能力状况。
对企业员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测评，以此确定需要教育培训的内容和对象分析和查找员工的能力差距。
分析员工个人的绩效与岗位要求之间，与企业要求之间有多大的差距，并且分析落差的根本原因，分析是否可以通过培训消除落差选择和确定弥补差距的方法。
在确定了培训对象和内容后，就需要采取合适的培训方法，尽快的、有效的弥补这种差距
二、员工培训需求分析表姓名
职位
部门
任现职时间
直接主管
日期
工作任务
特别任务项目
绩效
可否改进
培训需要
优点
缺点
其他评语
三、培训需求调查表
班别
拟办班数
培训人数
培训时间
培训性质
培训目的
培训方式
主管培训
专业培训
职前培训
在职培训
填写日期
年月日
培训需求分析的主要方法
一、培训需求分析的主要方法及说明
培训需求分析的主要方法
自我申告法。
即企业设立“自我申报参加教育培训制度”，让员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，自行提出参加脱产或业余（企业资助）教育培训的理由与依据。做法是由员工填写申告表，交给本部门领导进行汇总审查。然后由上一级管理部门有关人员针对申告的内容与员工进行“面谈”，详细了解员工的思想、愿望、要求等。最后，上级主管在员工申告表上填写意见后，报人力资源部门观察法。
由受过训练的观察者，通常是人力资源部门的工作人员对照工作说明书，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息以此对培训需求做出分析。为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来核查各个要了解的细节问卷调查法。
由人力资源部门对员工进行问卷调查，主要是了解企业员工对培训的需求内容和态度，以此作为分析依据。问卷调查必须由专家或专业人员主持进行，否则将会造成结果的偏差和不真实性很大，从而影响需求分析的准确性面谈分析法。
用于分析培训需求的面谈法有两种：个别面谈法和集体面谈法。二者各有优缺点。
1。个别面谈法
面谈主持者首先要弄明白自己要从面谈中获得关于培训需求分析的哪些资料，然后约见准备重点培养或有特殊情况的员工进行单独面谈。在面谈过程中，有两种记录方法：一种是当场记录，一种是用录音机。
2。集体面谈法
适宜用集体面谈的场合是：
如果对某项问题表示意见的员工过多，或者抱怨比较普遍，则集体面谈更具效率，而且也便于解决问题。
面谈的内容如果不涉及个人问题或隐私，也不具有特殊性，则可进行集体面谈，否则宜进行个别面谈。
如果要通过面谈集思广益，则集体面谈更有效率组织分析法。
主要用于企业整体范围的培训需求预测，以此作为依据，确定符合企业整体目标与战略要求的企业培训计划。操作步骤如下：1。分析企业中、长期生产和技术的发展情况，以及企业组织结构变革的规划内容。
2。依据人力资源组织结构原理分析企业的组织结构是否健全及对企业外部环境的适应程度。
3。按组织结构和离职率评估各管理层人员的职位增减和需求情况，分析企业在中、长期计划内对各种人员的需要数量，以此作为制定企业长远培训计划的依据。
4。分析企业近几年来的主要业务项目及经营目标完成情况。
5。比较各年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。
6。根据上述比较分析管理方面的弱项，以此作为确定培训教育内容的依据工作任务分析法。
工作任务分析法是依据职位分析和职位说明书，确定员工达到岗位要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标，标准是什么绩效分析法。
绩效分析方法是通过绩效考核，把绩效考核的结果与绩效应达到的标准进行比较，分析其存在绩效差距的原因，然后进一步分析其知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训具体内容的方法。经过绩效考评，找出实际绩效与标准绩效的差距之后，要重点分析产生差距的原因，明确培训能否解决所存在的问题二、培训需求调查表你认为现阶段你需要哪些方面地培训？与工作的关系是什么？请简要说明理由。
你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？简单说明理由如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？
a。200元以内b。500员以内c。1000元以内d。如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多你对公司的发展有什么建议或者展望？
除工资福利外，你最看重：
a。提高自己能力的机会b。公司带来的归属感c。和谐的人际关系d。工作的成就感你认为目前最大的问题是：a。工作没有成就感b。工作环境差c。人际关系不和谐d。没有提高自己能力的机会三、工作任务分析记录表（根据职务填写）
任务清单
执行时间与情况
数量和质量标准
执行环境
需要技能
员工现有能力情况
能力差距
改善措施
职责1
职责2
四、绩效分析表
任务清单
绩效
标准
绩效与标准之差
差距原因
差距程度的判断
培训的选择
数量
质量
其他
不想做
不能做
职责1
职责2
培训需求分析中需要关注的问题
1。关注受训员工的现状。在分析培训需要之前就要明确受训的工作情况，了解他们在组织中的工作岗位和任务，以及以前受过的培训情况等问题。
2。帮助受训员工分析其存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者就要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因，从而使员工更乐意甚至积极的配合培训的分析工作。
3。尽量满足受训员工的期望和并鼓励其说出真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对受训内容有所影响，如果不满足员工的期望，应向其说明解释。
第46章 培训经费投入（）
培训的成本预算
一、培训的成本预算
在培训实践中，培训成本的深入细致预算对企业培训效果有十分重要的影响，所以一定要做好培训成本的预算。
培训的成本大致有以下几种：
1。受训人员的工资；2。受训人员的交通、饮食及其他杂项开支；3。受训人员因参加培训而减少工作量的损失；4。购买和租用器材、场地、教材及训练设备的费用；5。负责培训的管理人员和主管的工资和时间；6。外聘顾问、讲师及培训机构的酬劳；7。其他不确定性和临时增加的开支
培训预算的处理方式
1。比较预算法：最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。
首先是同行业企业培训预算的平均数据，人事经理可以与同行业中的同行关于培训预算问题进行一次沟通，相互了解一下对方企业的情况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，建议取人均培训预算）。
另外，同行业优秀企业的培训预算数据也很重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，就可以看出培训费用对企业发展的贡献。
2。比例确定法：对某一基准值设定一定的比率来决定培训经费预算额的方法。如根据企业全年产品销售额的一定百分比来确定培训经费预算额；根据全年纯收入的百分比或总经费预算的百分比来确定经费预算额等。
3。人均预算法：预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在职人员数量的培训预算决定法。
4。推算法：如果企业有历史培训预算的数据，参考这些数据会更加有意义。根据过去培训预算使用额推算、运用上一年度对比法决定预算的方法。
需求预算法：根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预算法。
5。费用总额法：有些企业实现划定人力资源部门全年的费用总额，费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。事实上，费用总额法往往是建立在以上一种或几种方法基础上的，虽然方法有些死板，但对于中小企业如何有效发挥培训效果还是有一定助益的，因为这种会在有限的资金内以谋求最大利益。
无论采用何种培训预算方式，都应考虑企业培训的需求和提供经费的可能性。培训经费预算一经确定，便决定了经费使用的基本框架。
预算的分配
1。企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜，这样做是合适的。因为企业80％的效益是由这些占20％的骨干员工带来的。培训预算的不平均性会导致普通员工的不满，为了避免这样的问题出现，在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。
2。对于管理类的培训，培训预算的重点要放在企业的高层经理上。因为企业的高级经理是企业管理理念的传播者和管理方法的创新者，他们对员工的行为和态度起着决定性的影响，所以只有提高他们的业务水平，才能提高企业整体的管理水平。
3。对于技术类培训，也要集中在公司骨干技术人员身上。这样不仅激励了技术骨干，而且技术精湛的骨干们又可以成功的在企业内容传播，使其他技术人员也得到进步
预算与计划的冲突
在培训中，培训预算往往会与培训计划产生冲突，其中最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训。
如果企业的经费比较紧缩，往往会首先想到削减培训预算，但是削减后还要完成原定的培训计划，这就必须通过一些措施来解决。解决这个问题最有效的办法是加强企业内部培训，因为企业内训的费用只是外训的一个零头。加强企业内训，关键是在企业内部找到知识的传播者，并在企业内部建立起知识传播机制。有时，我们所需要进行的一些培训，在企业内部就可以找到培训讲师，如果我们把这些员工稍加培训，就可以发挥很大的效用。另外，在进行外派培训时，我们可以让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。所以，加强内训不仅可以大幅度地降低培训成本，解决培训预算削减与原定计划不便的矛盾，而且可以加强外派培训人员的责任感（由于需要内部讲授）
二、培训经费申请表
申请单位
受训员工
工号
教材费用
培训费
食宿费
总计元
备注
总计
总计
总计
财务部
人力资源部
日期
三、培训经费分析表
分析要素
1。（一般空间、实用品等），每一个工作小时；2。每一个工作小时的管理费用；3。每一个工作小时的设备装置；
4。其他费用
分析
1。被分配给＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时专家；2。由＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿支援助理＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时助理；3。估计专家分析的小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；4。估计助理分析的小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；5。估计专家分析费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（axc）；6。估计助理分析费用